Manager avec les croyances, changer les perceptions

Nos discours, nos façons de penser, notre vision du monde, des autres et de nous-mêmes sont empreints de croyances. Certaines sont véhiculées dès l’enfance par l’éducation parentale, l’école, l’identification à des figures importantes de l’entourage ou rencontrées dans les livres, l’art, la TV, le sport … puis ces croyances sont vérifiées, voire renforcées ou au contraire remodelées au courant de notre vie quand d’autres peuvent émerger. Ce même processus s’observe au niveau collectif dans les couloirs, les salles de réunions et les bureaux des organisations. Au fil de l’histoire et des histoires des individus et des organisations, les croyances évoluent comme par un effet de sédimentation si bien que certaines d’entre elles sont parfois bien ancrées ! On distingue alors les croyances dites « rationnelles » ou « aidantes » des croyances dites « irrationnelles » ou « limitantes » selon les approches. L’inertie, les résistances au changement ou la difficulté d’atteindre un objectif ont souvent pour origine des croyances limitantes. Nous verrons dans ce billet comment les identifier.

© L’artiste français JR. http://web.stagram.com/n/emile

# Comment se construisent les croyances ?

Les croyances s’élaborent à la suite d’expériences marquées par une intensité ou une répétition. Prenons « pour réussir il faut travailler dur ». Pour parvenir à une telle affirmation, l’individu ou le collectif a vécu lui-même ou bien observé une ou plusieurs situations dans lesquelles la réussite est associée à une expérience laborieuse : un projet avec des horaires à rallonge, un marché remporté sur le fil après de nombreuses itérations, de nombreuses nuits blanches pour un examen scolaire … Autre exemple « je peux parler en petit comité mais pas devant une audience plus large ». Cette croyance impose ici des limites à son auteur.

Le principal mécanisme cognitif à l’origine des croyances est la généralisation que l’on retrouve dans les processus d’apprentissage et de changement. C’est bien parce que l’on a appris à prendre les passages cloutés et à attendre que le bonhomme soit vert que l’on traverse une rue en sécurité. Dans d’autres contextes, il peut être utile d’emprunter un chemin de traverse pour se laisser surprendre ou arriver plus vite à destination … Une question d’équilibre et d’appréciation du contexte en somme !

# 7 biais cognitifs à l’origine des croyances limitantes

Selon Beck et Ellis (pères fondateurs des approches cognitives et comportementales), les croyances limitantes sont le produit de biais cognitifs. En voici les principaux :

– La sur-généralisation
– L’abstraction sélective
– L’inférence arbitraire
– La personnalisation
– La maximisation du « négatif » et son corollaire la minimalisation du positif
– La dichotomisation
– L’auto-injonction

Dans le cas de la sur-généralisation, un événement « malheureux » singulier et isolé est étendu à toutes les situations et devient une règle générale. Exemples : « Nous avons perdu l’un de nos clients historiques, tous les autres clients vont partir ». « Nous avons perdu cet appel d’offres, nous n’entrerons jamais dans ce marché ».
Critères de reconnaissance : « jamais », « toujours », « systématiquement ».

Les aspects « positifs » d’une situation sont négligés et toute l’attention est fixée sur les détails considérés comme « négatifs » dans l’abstraction sélective. Exemple : le collaborateur X a rendu le projet dans les délais prévus. « X a attendu le dernier moment pour rendre son projet. Il a rêvassé pendant des jours, pris des longues pauses à la cafète avec d’autres collègues et ne s’est mis au travail que ces derniers jours. Tout le monde a été perturbé par son comportement ».
Critères de reconnaissance : la situation n’est pas observée dans sa globalité. Les aspects « négatifs » sont surestimés.

L’inférence arbitraire se centre sur une façon unique « de voir les choses ». Exemples : « Il ne m’a pas dit bonjour ce matin dans l’ascenseur. C’est sûr il ne m’aime pas/ne me respecte pas … ». « Ce n’est pas bien de montrer ses émotions ».
Critères de reconnaissance : tirer une conclusion alors qu’aucun élément objectif ne permet de l’étayer.

Dans la personnalisation, l’individu ou le collectif exagère systématiquement l’importance de son rôle ou du rôle d’autrui dans une situation. Exemples : une équipe marketing « c’est de notre faute si nous avons eu peu de lead dans ce salon, notre stand était à côté des cuisines ». Une équipe de commerciaux « la R&D met trop de temps à développer les produits, on n’atteindra pas nos objectifs ».
Critères de reconnaissance : rendre responsable quelqu’un de quelque chose qui n’est pas de son fait.

On parle de maximisation du « négatif » lorsque les éléments négatifs ont une pondération plus grande que les éléments positifs. Exemple : dans un service client, le délai de réponse à une plainte est rallongé de 20% afin d’améliorer la qualité de la réponse « on perd en vitesse, on ne sera plus N°1 avec cette nouvelle procédure c’est sûr … ». On y trouve aussi une tendance au catastrophisme : « on n’y arrivera jamais », « çà ne marchera jamais ». Le « garbage can model » n’est pas très loin non plus. Dans ce modèle le collectif ‘pioche’ des solutions toutes faites, déjà éprouvées dans le passé, pour des problèmes actuels ou des projets.
Critères de reconnaissance : donner un poids excessif aux conséquences « négatives» d’une situation.

La dichotomisation est un processus de perception binaire. Exemple : dans un service recherche et développement « si on développe toutes les fonctionnalités on aura un bon produit ».
Critères de reconnaissance : tout ou rien, parfait ou nul, toujours ou jamais …

Avec l’auto-injonction, l’individu ou le collectif s’assigne automatiquement des impératifs.
Exemple : « nous ne devons pas échouer sur ce projet ». « il faut organiser une réunion avec tout le monde ». Cette dernière comporte un doublé d’auto-injonction et de dichotomisation » !
Critères de reconnaissance : il faut, nous devons, il va falloir …
Nous vous proposons de compter le nombre de fois que vous entendez « il faut », « nous devons », « il va falloir » dans une journée et vous constaterez que ce biais a une place de choix dans les organisations …

# Transformer les croyances limitantes en croyances aidantes

Certaines croyances peuvent, selon les individus, être modifiées rapidement et d’autres prennent plus de temps. Supprimer totalement une croyance nécessite dans le meilleur des cas beaucoup d’efforts … Les travaux de Petigrew ont montré que « les émotions associées au préjugé se forment dans l’enfance tandis que les croyances qui les justifient viennent plus tard ». Nous nous souvenons plus aisément de ce qui renforce nos croyances et ne tenons peu compte de ce qui les remet en question.
Une approche consiste à flexibiliser la croyance. Selon les techniques, le travail consiste à déstabiliser la croyance et à lui trouver une ou plusieurs croyances de substitutions.

Voici quelques techniques :
– Faire « comme si »
– Recours à une tierce personne
– Le recadrage

Le cadre du « comme si » permet de contourner les résistances en faisant comme si la croyance n’existait plus.
Croyance : « nous ne devons pas échouer sur ce projet ».
Cadre du « comme si » : « Vous vous réveillez demain et le projet a échoué, que se passe-t-il ? ».

Inviter un tiers réel ou virtuel pour observer sa croyance permet d’ouvrir sa réflexion à d’autres points de vue.
Croyance : « nous ne devons pas échouer sur ce projet ».
Recours à un tiers : Dans la Silicon Valley, haut lieu d’entreprises innovantes et florissantes, des soirées entières sont consacrées à … l’échec. Des entrepreneurs y exposent les difficultés qu’ils ont rencontré et comment ils ont su en tirer le meilleur. Le mensuel WIRED y consacre un de ses numéros titré « Failure is good » !

Le recadrage est une technique linguistique qui vise à développer des nouveaux choix et entrevoir des nouvelles perspectives dans une situation.
Croyance : « Ce n’est pas bien de montrer ses émotions ».
Le recadrage par les conséquences dirige l’attention sur les effets (positifs ou négatifs) de la croyance afin de la défier ou la renforcer : « Maîtriser ses émotions permet en effet de prendre du recul ». « Garder ses émotions pour soi risque de se couper du monde ».
Le recadrage sur la vision du monde consiste à réévaluer la croyance selon le cadre de référence d’autres personnes : « Pourtant certains considèrent que montrer ses émotions est humain ».
Le recadrage par l’analogie : « j’ai un ami qui en communiquant son trac au début de sa présentation s’est attiré la sympathie de son auditoire. Il a pu non seulement réaliser sa présentation, mais il a aussi gagné l’attention de son public et créé du lien en partageant ses émotions ».

Travailler sur les croyances est une démarche pragmatique. Elle ne vise pas à la véracité mais recherche l’efficacité : remplacer une croyance limitante dans une situation par une croyance aidante pour l’individu et le collectif et adaptée à une situation donnée. Désapprendre pour prendre de nouvelles habitudes de pensées et de comportements prend du temps. Créativité, persévérance et recul sont des qualités indispensables pour manager avec les croyances. Et nous finirons par :

« Ce ne sont pas les choses qui te nuisent, mais la représentation que tu en fabriques ». Épictète.

Sources :
Approches cognitives et comportementales pour les biais
Programmation neurolinguistique pour les recadrages
Thomas Pettigrew, interviewé par Daniel Goleman, 12 mai 1987
« Garbage can model » de March, Cohen, Olsen (1972)

Articles liées :
– Certains biais sont parfois liés à des erreurs d’appréciation des types de personnalités : MANAGER AVEC LES TYPES DE PERSONNALITÉ DE LA PROCESS COM©
– Le travail sur les croyances peut s’effectuer dans le cadre de groupes de codéveloppement : RÉUSSIR LA TRANSFORMATION AVEC LE CODEVELOPPEMENT

4 réponses à “Manager avec les croyances, changer les perceptions

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